房企扩张求平衡:要规模更要效益

2018-05-23 10:08:20   来源:时代周报

(原标题:房企扩张求平衡:要规模更要效益)

[摘要] 许永军续称,2018年我们要去杠杆,基本杠杆控制在45%以内。

房企扩张求平衡:要规模更要效益

时代周报记者 胡天祥 发自广州

当地产行业逐渐步入精耕细作时代,有质量增长取代过去粗放式增长,成为越来越多房企追逐的目标。

5月18日,克尔瑞发布研报称,2017年170家上市房企总营业收入规模达3.69万亿元,同比上升17.7%,其中60家标杆房企营业收入总规模达到了3.2万亿元,较2016年同比增长20.6%。而在“规模+效益”双提升成为行业基本共识下,2017年170家上市房企毛利润达10908亿元,同比上升31.4%;净利润5135亿元,同比增加39.0%;其中60家标杆房企毛利润和归母净利润分别同比增长35.9%和52%。

克尔瑞认为,对于大部分上市房地产企业来说,2017年盈利能力的提升主要源于不断上升的行业集中度,导致资源集中,龙头房企的融资成本和拿地成本的下降。“未来,对于那些土地储备充裕、周转速度较高的标杆房企而言,在行业集中度不断提升的背景下,这些房企依靠自身丰富的资金、品牌和资源优势,仍将维持较高的盈利水平,在竞争中占据有利地位。”克尔瑞续称。

中指院也发布研报称,2017年,百强企业一方面抢筹土地、资金、人才等发展必要元素,以满足高质量增长的需求;另一方面,严控成本、加快周转,内外合力促进企业运营质量的提升。但中指院同时提醒,百强企业一方面需要警惕规模化扩张驱动下的布局风险,包括盲目跟风布局、集中购置热点城市高价地块带来的库存积压风险等;另一方面,在资金环境严峻、杠杆率提高、债务兑付压力加大的背景下,需要重视现金安全,防范资金风险。

要规模更要效益

今年3月财报季上,“有质量增长”屡被各大房企管理层提及。先是恒大董事局主席许家印在业绩会上称公司今年5500亿元的目标是合适的。其表示,其实就算制定8000亿元的销售目标相信也是可以完成的,但没有这个必要,恒大现在要规模适度增长,注重增长质量。“做企业家一定要进取,以前恒大做规模第一房企,现在要做利润王。”许家印说,恒大要走自己的路,不怕排名和议论,只要利润目标完成,即便未来跌出前三或者前十都无所谓。

在推进规模+效益型战略转型同时,恒大还提出要向低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”发展模式进行转变。据悉,恒大在2017年还清所有永续债的同时,还向资本市场承诺,到2018年6月份,公司总负债率降低140%,到2019年6月份,净负债率大概到70%。在2020年达到大部分企业合理的净负债水平。

再看碧桂园,2017年,碧桂园共实现合约销售约5508亿元,首次超越万科、恒大,成功“登顶”。今年3月份业绩会上,当被记者问及2018年销售目标时,碧桂园副总裁兼营销中心总经理程光煜表示,今年我们不对具体的销售目标制定,我们会根据全年的政策和市场的情况灵活调整供货和销售策略。

莫斌补充称,比制定销售目标更重要的是我们把每个项目都做成功,我们是有质量的发展,我们不设销售目标并不是对自己没有要求。“我们会在去年的基础上实现持续的增长,增长的幅度要根据市场情况,根据我们的管理能力,根据我们人才团队的水平,实现长期保持有质量的发展节奏。”莫斌续称。

不只是碧桂园,招商蛇口总经许永军也在业绩会上表示,我们这个行业,没有规模也不行,但如果2018年让下面制定一个很激进的规模,这就没有审时度势。“规模一定是有质量的规模。”许永军续称,2018年我们要去杠杆,基本杠杆控制在45%以内。

中海地产管理层也表示,对我们来说保持利润总额持续稳健的增长,是我们想要的一个根本目标。“对我们来说,规模还不是第一位的。我们2018年总的方针是又好又快,“好”我们觉得更多的是指高质量的一个发展,除了要做好产品,还有一个好的效益,所以提高发展质量对我们来说很重要。”管理层如是称。

修炼内功

在冲刺更高业绩目标,保持核心利润优势的同时,各大房企还积极开展管理体制改革及做好人才储备工作,修炼内功。

时代周报记者获悉,合景泰富在2017年7月开始革新运营系统,并在今年推进七大管理系统升级,优化和改善管理层级和授权。与此同时,合景泰富还陆续在新项目中落实跟投制度。据悉,该制度推行后,每个项目跟投额不超过总投额的10%,管理层及项目中层以上员工强制跟投,员工自愿跟投。

“跟投制度对团队的激励性是非常大的。”合景泰富管理层指出,特别是在提高员工主动性、积极性,缩短项目发展周期,实现利润最大化上,有着非常重要的作用。

除了合景泰富,自2016年以来,奥园也陆续开展管理体制改革,并成立地产、商业地产、国际投资、金控、文旅、健康生活、奥买家七大二级集团,赋予高度自主权。

奥园执行董事、营运总裁马军告诉时代周报记者,董事会在投资、融资、销售定价、竞标等层面赋予二级集团高度自主权。但与此同时,董事会会负责制定二级集团年度的总目标。你(二级集团)必须要保证经营指标的合理增长。“至于二级集团的下属公司,集团就不会再过多干预,自主权掌握在二级集团手中。”马军说,这一机制的形成,使得奥园各二级集团能够自主、灵活地运营自身业务,进而实现整个公司的良性发展。

除了开展管理体制改革,各大房企还加大了对人才的储备及培养力度。其中碧桂园在2013年启动“未来领袖”的博士招聘计划,截至2018年5月中旬,已在全球吸纳超过1300名博士。

时代周报记者获悉,“未来领袖”表现优良的两年半之内晋升项目总经理,3-5年内争取培养成为区域总裁,拔尖者甚至会被选去杨国强身边当秘书。培养期间,集团所有会议几乎都对“未来领袖”开放,以保证“未来领袖”们及时了解企业战略和业务发展。

除碧桂园外,保利地产也在去年推出“百帅行动”人才培养计划,该计划目标是在未来两年内,通过分期培养,寻找100名城市总经理储备人才。越秀地产则于去年启动了“鸿鹄凝志”计划,希望在“十三五”期末培养出50名后备区域总和150名项目总。据悉,今后在越秀地产要晋升为区域总助、项目总,均需参加“鸿鹄凝志”计划培养训练。

保利地产百帅行动,碧桂园未来领袖计划,越秀地产鸿鹄凝志计划……在冲刺过程中,各大房企管理层希望在规模扩张与人才储备之间找到平衡,为“明天的增长”做足准备。

(责编:HN028)
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